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日志

 
 

中国顶级品牌 谁来打造?--- 对话华旗资讯集团总裁冯军   

2008-01-21 14:39:21|  分类: 默认分类 |  标签: |举报 |字号 订阅

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易观国际:感谢华旗资讯总裁冯军先生做客我们的“CEO对话”,与大家深入探讨“突破瓶颈 可持续发展”这个话题。爱国者在中国已经算是一个成功的品牌,但是未来的品牌之路应该如何继续,这是我们和冯总关心的共同话题。

成功的经验:六赢

易观国际:在过去的十几年中,冯总觉得华旗的哪些阶段是比较常规的产业增长阶段,哪些阶段是跳跃的,跨越式地发展的?

冯军:从整个公司的战略上来讲,我们一直在改进。而从整个多元化营业方面来看,华旗一直是均衡发展的,可以说是总体上求稳的结构。但从内部的具体项目上来讲,老项目通过“六赢”理念提供稳定的每年30%的增长,因为国家的IT的发展是20%到30%,我们所做的数码又是IT行业的尖端,所以都是平均30%的增长。另外30%来自新的领域的突破和发展。这个新的领域的突破和发展也要占到整个公司营业额的30%,这个30%和原有的30%听起来数字是一样的,但它实际的内涵是不一样的。一个是在原来的基础上提升30%,而另一个是在新领域达到总体营业额的30%,这必须是跳跃式的快速发展才能达到的。所以我们在选择新的产品领域的时候很注重时机的寻找,一个能够适应产业变化、用户需求变化的时机。在传统的产业还没有跟上的时候,这时我们可以采用新的技术,用跨越式的发展,能够跳跃传统的产业的发展,满足消费者的需求。这种时候我们就特别兴奋,遇到这种事情,我们就坚决地走下去。

易观国际:爱国者在移动硬盘方面是行业老大的地位,这是不是爱国者一个很关键的领域?
移动硬盘是不是华旗发展阶段的一个很成功的典型?

冯军:应该是,都是,我们所进入的每一个领域,在初期的时候都是用跳跃式进入的,比如
移动储存、USB等市场,那时候刚刚开始兴起,Window2000创造了一个机会,它带一个免驱动的USB产品,Window98需要驱动,Window2000就不用驱动了,就创造了很大的平台。我们这个时候就把移动硬盘和USB结合在一起,迅速满足了用户的需求,所以就有了一个快速的发展。这个研发很短期,市场也很短期,马上就进入了。紧接着是USB硬盘,是在USB和硬盘的结合基础上,又去做了更小的市场,它是包含在市场之内的。我们进入MP3的时候也抓住了这次机遇,因为MP3是日、韩品牌,早就做了好多年,但是他们的都是带根连线,都需要驱动程序。而我们这个是免驱动的,不用再连线了,直接插。另外我们一些产品都是免驱动的,直接插拔就OK。而最早的过去生产的MP3,不管在任何一台电脑上,都需要自己的驱动程序,才能认识这个设备。那个时候USB的标准不普及,所以他们从最早所背的包袱来讲,没有考虑到USB硬盘,这就给我们提供了一个机会。

易观国际:以便携式移动储存为代表,你觉得的华旗的成功之道中哪些是最关键的因素,具
有普遍性的意义,启发性的?是快速的市场响应、是产品设计能力、还是渠道管理的理念?

冯军:六赢,是这种理念。华旗有今天就是靠六赢,我们的MP3能够超过韩国品牌就是靠
六赢,我们在数码相机上能够超过日本品牌也是靠六赢,六赢是根本,是企业的发展之道。实际上它是一个很简单的行为标准,就像是在马路上的交通规则一样,到底靠左走还是靠右走,六赢就是规定一律靠右走。有的企业不是靠六赢,靠双赢、三赢、双赢,或者靠独赢,靠什么走我们不管。但是华旗一个团队要想成功的话,必须有统一的思想,必须走统一的道路,这个道路我们称之为靠右走。然而靠左走是错的吗?也许在香港靠左走是对的,在英国和日本靠左走是对的。但是在中国来讲的话,如果不规定靠右走,而大家随便走,整天就撞车吧。
作为一个团队来讲,必须得有一个统一的思想模式,这样内部就不会有分歧。六赢帮助我们理顺了所有的矛盾,在公司内部人和人一定有矛盾。你也是为了企业好,我也是为了企业好,大家有是为了企业好,如果出现这种争议的时候,说实话谁也说服不了谁。当出现数字CPU的时候,一个人说做,为什么呢?因为做CPU等等赚钱,现在好多企业都是靠这些为公司做CPU而成长起来的,你不做,你亏死了。我们现在都先把社会主义的初级阶段完成,别管黑猫白猫,抓住老鼠的就是好猫,公司企业先赚钱再说。但是有的人说不能做,不能做的人说的道理是现在CPU全都是水货,全都是走私的,虽然短期能赚钱,但是对一个公司来讲长期的竞争力是一个损伤,而且是一个污点。还没有理念的时候,一定会出现这么一个矛盾。但是我们有了六赢的理念。这个时候这种理念一对照其实特简单。这样干事情是整个的违反社会利益的,一看这个东西我们不能干。有所为,有不为。这样人和人之间就没有根本的矛盾了,只有一些关于具体事情的方法上的矛盾,这个事就好办了。
我们现在所做的事情,都以符合六赢理念为前提。另一点就是,华旗每个企业都有自己的远景,这个远景都是共同的远景的话,大家任何人之间没有矛盾。公司的就是一句话,把爱国者建设成令人国人骄傲的国际品牌。在这个前提下,赔钱的买卖我都做。只有是对这句话有利的事情,能够将爱国者建设成为令国人骄傲的国际品牌,能实现这个目标的事情,我们不计得失。


多元化的发展

易观国际:多元化扩张和六赢的辩证关系是什么样的?

冯军:我们做所有的事情,所有的目标都是围绕着六赢展开的。

易观国际:刚才您说过跟PC相关都做,跟比PC无关的不做,意味着假如华旗要做多元化
的话,也是跟这有关的事情。

冯军:对房地产公司,医药,我们碰都不碰。家电我们也不太碰。我们只碰IT,这是我们
的优势,我们懂这个行业,而且我们可以提高效益,我们原有的渠道,技术和人才在新增加项目的时候,原有的这些人都能够帮上忙。我是搞建筑的,你要让我盖房子,最省钱的方面就是盖好一期工程,盖好一期工程之后,在一期隔壁盖二期工程,这个二期工程我可以享受到一期带来的恩惠、好处。比如在一期工程的楼顶上架一个大吊车,我就省了吊车的多少钱。利用一期工程可以帮助二期工程盖好房子,多方便。而且再盖三四五六七八期的时候,绕了一圈盖九期工程时候,你突然会发现,你的一期工程,当年你挖地基实力不够,只挖了二层地基,只能盖十层楼,盖十一层楼一地震就危险了,你不能盖十一层楼。但是你会发现,随着第九期工程完工了之后,前面的第一期工程,虽然说打地基打得很小,只能盖十层楼,现在你可以随便加高了。可以在上面加十一、十三、十五、十六,一直到二十,二十一、二十五,一直到五十层没问题。为什么,因为协同效应,分期来讲的话,我们在一期工程旁边盖了二期工程,这个二期工程已经赚钱了,我们就可以挖三层地基盖十五层楼,四期工程就可以挖四层地基盖二十层楼,五期工程可以多投资一些研发,多投资一些这方面的发展,可以盖六层地基,可以盖三十层楼。假如每层地基能对应五层楼的安全系数,你这么盖下去,到第九期工程的时候,九层地基就已经对应了四十五层楼了。这样回过头再看中间的一层楼已经成天井了。这样你根本不是再盖这个楼,原来当中的楼要是加盖的话一地震就塌了。现在来讲的话跟加盖不加盖无关。你是把第十一层楼板之间给搭上楼板,中间用电焊条把它焊起来,整个楼的刚性因此在抗震性能上更提高了,我不知道你能不能理解我说的结构。这样的话在第十二、十三、十四层的承重已经不是由一期的工程来决定了,或者说不是由一层二层地基来决定了,那个地基没用了。

易观国际:相关性多元化的延伸一定是核心竞争的延伸,包括渠道、品牌的影响力的延伸,对客户群的把握。

冯军:这跟宝洁公司做法是一样的,宝洁公司也在做品牌延伸,它的第一个洗发水叫飘柔,
适合中长发的。咱们任何人都可以用飘柔,但是它可以再细分市场,再延伸下去。第二个品牌延伸做了潘婷,适合长发的,维生素原B5,防止头发分叉。后来又推出了沙萱,适合短头发,这又是延伸。这时候还有人有头屑,它又做出了海飞丝,再延伸;这时候中国市场是黑头发,百年润发做得很好,但它却自动放弃了品牌定位,去做黄果树瀑布了,他丢了这个市场。于是宝洁又推出了润研,做为品牌的延伸。同时佳洁士牙膏也是它的品牌延伸,什么护舒宝、肥皂等的一大堆东西,用品都可以。有一个品牌延伸他做错了,叫品客薯片,是宝洁公司去转投资,把这个公司的股份买回来。这是一个严重的品牌延伸的失误,原来品客吃得挺有味的,觉得这个薯条不错,自从宝洁的标志上去以后,怎么吃都有肥皂粉味,那上面正好还有黏呼呼的有点儿土豆粉,吃起来心里面怪怪的,有点儿像洗衣粉似的。

易观国际:您举的例子很生动,在我们华旗所提供和探索的这样一个领域,比如说PC配套
的数码产品,这个领域也有很多延伸的优越性,比如说您看到很多的家电厂商都做手机,我想很多IT厂商都做。很多IT厂商开始都做。华旗原来是PC数码为核心,下一步的延伸思路是什么呢?

冯军:我们从成立到今天一台PC都不做。

易观国际:数码相机厂商现在面临着手机厂商的压力,400万像素手机出来了,在打压数码
相机市场的低端。这种融合和交叉已经不可制止了。不管华旗是不是愿意面对,肯定有来自方方面面的对手,华旗怎么去反其道而行之?比如我们曾经听到你们有软件方面的投资,会不会华旗将来有一天对具有很多数码功能的、带有变化功能的综合性产品感兴趣,例如智能手机产品感兴趣?

冯军:会,我们软件公司已经投了不少,可以说我们最近所有的投资方向全是软件,因为我们的硬件已经做到最大了,跟数码所有相关的领域我们全投了,除了制造以外。制造用不着我们投,已经有太多人投资了。那么多闲置的厂,那些厂质量很好,代工标准很高,资源也很好,我们成为总代理就行了。我们作为朋友共同来做这个事情,只需要付给他代工费,我但是们质量标准达到了国际水平的标准。而别的人动不动就要批地皮、盖厂房、培训人,把这些东西弄好了都已经过时了。

易观国际:所以保持一个轻快的生产方式,以数码产品设计和营销为核心的竞争模式在华旗是很重要的方式。不管软件还是硬件,不管是音频的还是视频的,也许将来还带有一些自动化,只要是相关的都做。

冯军:对,任何一个品牌都有一个定位的属性,海尔的定位属性是家电的品牌;联想是PC
类产品的第一品牌,这都属于PC类的;爱国者就是数码类的品牌。这些品牌已经是既成事实,不管是移动存储,还是U盘、MP3我们都是第一名。作为数码相机来讲我们希望不再是国内品牌的第一名,而且我们要进入跟日本品牌抗衡的全球激烈的竞争市场,我们需要迅速地通过几个月的时间争取进入前三名,再经过一二年的时间成为数一数二的。


爱国者:民族产业的崛起

易观国际:你们正在做数码相机,和联想等公司相比,您怎么看待爱国者数码相机的竞争力?

冯军:我们特别欢迎其他的品牌都来经营数码相机,因为众人拾柴火焰高,要想和日本品牌
抗衡,要靠统一战线,民族品牌都能够上来跟日本品牌抗衡。但是成为第一品牌,我们是当仁不让的,因为这也是一个事实。我们的焦点在这里,我们专心干的就是这一件事情。这个世界离开爱国者,离开了华旗地球照样转,一定还会有人成功的。只不过谁成功,谁的远景跟整个国家民族的利益结合得更紧密,谁成功的概率更高。华旗是必然成功,这是从概率上来讲,因为所有人很清晰我们的远景是什么,这样的话,一千多个人所忙的事都是朝着一个方向,大家的推力都是朝着一个方向推,这个时候大山被推动,这个事情被推动的可能性就大大提高了。如果几万个人在这儿推的目的都是为了个人挣钱,就很危险了。你以利益来驱动大家的时候,没问题大家都跟着走,但是大家利益跟你不一致的时候,你会发现方向立马就不一样了,你的远景是实现不了的。

易观国际:我们现在所探讨的产业在民族企业崛起的时候,华旗是这里面的领导者。但是我们也看到一个状况,中国人自己干是一条龙,一群人干就变成一条虫了,企业之间的协同效应是很差的。

冯军:每个企业的目标是不一致的,怎么让大家去团结?没必要去团结,你自己做好了,别
人会跟。像三年前,中国品牌没一个人做,我们第一个人做,大家一看连华旗都做成功了,凭什么我们成功不了,哗一下都来做了。

易观国际:但是一哄而上中有现在有各种各样的杂牌子,而用户在购买时,大家买东西,首先不是看品牌,而是看容量,然后看价格。这种情况下很容易打掉整个价值链的利润空间,这样的话我们看到整个市场的容量是在增加。但是在很多行业中,无序竞争在驱逐鞑虏的同时也在伤害着我们,作为市场领导者你怎么看待?

冯军:我这可能是奇谈怪论了,我根本不关心他。某种意义上来讲,那些假冒伪劣的劣质产
品的敌人你知道是谁吗?是比他们更劣质的一些产品,今天有一个假冒伪劣的东西偷工减料,卖199块钱,你以为他够狠啊,还有比他更狠的。还有偷工减料更厉害的,才卖180块钱,随后还会有一个两个三个,为了抽油水170块钱就卖了,这样干下去,最后的结果是恶性循环,自然就会被淘汰,用不着我们着急。
我们的目标是三星、索尼类的国际知名品牌。现在三星把所有的广告都用来打华旗了,现在所有电子营销街上全部都是MP3了,现在从上地这一带所有的广告上现在多少个三星广告?每隔3米一个。

易观国际:现在你觉得?

冯军:很光荣,把敌人的火力全吸引过来了。

易观国际:打垮了没关系吧?

冯军:怎么可能打垮,他是一个韩国的品牌,它有一个问题。韩国人有个优点,就是他们的民族抱团,这也是他们最大的缺点,他们这样反而成了狭隘的民族主义了。他在中国所有的干部群体全都是韩国人,一个中国人也没有,他们最差的一个韩国人也比最能干的中国人地位要高,这不是典型的种族隔离制度吗?在这种情况下他融不到中国的文化里头,只能用欧美国家地位定位的产品拿到中国来赚钱。三星的价值观你知道吗,所有的广告牌上那么大的字,“YEPP”。要是从中国人的翻译的话,可以翻译成吃的时候上下那种不太舒服的感觉,怎么翻译怎么别扭,反正翻译不到跟中国的文化相关的词汇上。而爱国者的MP3品牌叫月光宝盒。所有上过大学的人,特别是25岁以内的人都知道月光宝盒的意义是什么,都知道跟爱你一万年是一种必然的联系,就是一种时光分割器,都会背周星驰的那一段:“如果非常要爱前面加一个期限的话,我希望是一万年”。这是月光宝盒的文化。我们满足消费者的不单单是消费者的,还是感觉上的需求。当女孩收到男朋友送给他的一个月光宝盒的时候她会很高兴的,这其实是很含蓄地跟她说要爱她一万年,最后让她感动,她很高兴,他的男朋友也很高兴,这是他们之间的一个信物。它比钻石的价格要高,钻石是个划玻璃的东西,没有经常划玻璃的需求吧?而这个东西可以听MP3,甚至可以把不好意思说的东西录下来,可以反复的听,这是多好的一件事啊。
韩国人在中国的目的就是为了赚钱,当一个目的是为了赚钱,而另一个人的目的是以赚钱为手段,有一个更高的目的为远景的时候,你觉得哪个人抗得住?抗呗,他要这么糟蹋钱就糟蹋呗,没问题,这些钱都让我们广告公司赚了,都让咱们中华民族赚了。

易观国际:华旗面对这么多日韩企业和美国企业,主要靠什么来竞争?您绝大部分面临的压
力最主要的是什么?是资金的问题,人才的问题,还是风险的问题?

冯军:是管理吧,我们现在那么人,那么多产品,管理管得过来吗?我不能全集中在一
个MP3的焦点上,我还得做数码相机呢,还会做别的呢。

易观国际:会不会觉得战线会拉得很长吗?

冯军:没办法,因为我们的对象是三星和索尼。

易观国际:前个阶段,我们就MP3做过大概的计算,现在中国市场上的保有量在1200万,中国现在有多少PC呢,其实一加6000多万,而中国有1亿上网的网民,这意味着仍然有数量上增长的空间,在未来的三到五年还是一个趋势。这些年大家都在争,华旗又把战线又拉长了,这时候您有没有觉得哪些地方是个问题?

冯军:不争不行,我们的感觉是跟三星,索尼抗衡,成为中国的三星和索尼。日本人因为索
尼而感到骄傲,韩国人因为三星感到骄傲,中国人在数码上还没有一个品牌能让跟国人骄傲呢,我们爱国者的定位和使命是这样的,当这样定位放在前面时候,我们必须跟韩国日本的品牌宣战,这个是没办法的事情。我相信我们如成功了,一大堆人会跟上,其他领域的兄弟们会感谢我们,把三星的焦点都引到我们身上了。只要有大战,在经济上必然会有牺牲,我们肯定在这方面很有牺牲,这是我们的定位。当你要理解我们的逻辑思维的时候,对我们所有的行为就特别可预测了。作为华旗的员工都可以预测华旗下一步干什么,全是可预测的,我们全是公开的。因为有很多企业都是把自己的战略保密起来,怕别人知道。我们恰恰相反,我们要从哪条路行进,要往哪儿走全都告诉员工。如果我们连自己都保密的话,自己内部都乱了,我们怎么去打仗?我们又没有干什么坏事,有13亿啦啦队在后面呢,我们就是做中国自己的品牌,以13亿人民利益为利益。最关键的一点,我们有一个远景,玩命的去实现这个远景,为了实现它,盈利是我们的一个手段。赚钱一定要赚,作为企业不赚钱怎么跟日本人去抗衡,广告费都打不起,怎么跟日本人抗衡?赚钱是手段不是目的,这两个差距太大了。


易观国际:爱国者也是有远大的理想的,华旗要把爱国者走向国际市场,走向世界,
您觉得这个过程有多长。

冯军:跟三星和索尼一样,三星用了20年,索尼也用了20年。
中国会有些机会的,可能当目标定得越远的时候,实现起来有可能越快,但目标定得
越近的时候,急功近利的时候,反而实现不了。


管理是重中之重

易观国际:任何一个企业成功之后,做大了之后,都会背上包袱。华旗现在也有包袱吗?

冯军:也有,所以我们打算任何一个东西做到10个亿之后,我们就开始独立出去,永远保
持一个中型企业的活力。因为公司随着规模大了之后要分层管理,一分层管理就总容易产生大企业病,所以一个企业最好的规模是在10亿元左右,人员在1000人之内。这已经超出了中型企业的规范,已经朝大型企业这条路去走。而大型企业应该是集团制,而不应该是层层管理的,这样的话,你的信息反馈也慢了。就跟打苍蝇一样,苍蝇拍如果好几个节,拿三节棍打苍蝇累死了。不是说你不努力、不敬业,而是你的结构有问题,打苍蝇老打不着。

易观国际:易观做了这么多年,也到了一个需要快速高速上规模,扩张市场的阶段,刚才您
讲到,你觉得最大的挑战是管理,其实易观的管理是第一位的,还有第二大问题,就是资源的问题,所以在考虑这些方面的时候,通过迅速的操作,快速扩充我们的编制,既然要打大仗,效率是第一位的,华旗有没有这方面的考虑?

冯军:对于我们来讲面对的对手,比如我们有钱,他们有钱胜过我们的多少倍,所以我们跟
他们打仗不能靠钱,现在那么多有钱人也打不过三星和索尼,我们不能靠钱来打,而是靠定位,我们只要把定位做准了,跟八年抗战一样,早晚有一天有出头之日,我们不着急,慢慢来。资金投入对于我们来讲不是太大的问题,现在就算一大堆人要跟我们投资,国台要跟我们投资,新加坡政府要跟我们投资,一大堆人要投资,我们拿这些钱干嘛?像黄金一样,都存着买国债,没道理,让我去赚,去投资?我没有这个能力,我们现在最大的是管理的问题,现在把管理搞好对我来讲是最务实的。

易观国际:您说的管理主要指什么?华旗过去员工600多人,三年间差不多翻了一番。这么
高速的增长率,您觉得管理最大的难题是什么。

冯军:企业文化得靠自己去传输,社会没有现成的道德体系。所以我们自己去建比较累一点,
没有一个现成的。这也很正常,海尔不是也靠自己建的文化体系,联想也是靠自己建的文化体系,所有这些过程传来传去变味了,比较累。中国现在学校只教知识,不负责教文化,教行为规范。有一个好处就是中国现在都是无神论者,敢创新,中国人的创新能力极强,但是没有规矩,团队意识相对稍微弱一点,一个中国人是一条龙,三个中国人是一条虫,大家都想当鸡头。但是所有的企业成功都不是靠鸡头成功的,都是靠团队成功的。索尼20多万人,三星现在10多万呢,马上都要突破20万。这些人都一个目标,就是把三星打造成韩国人骄傲的品牌,索尼就是要扭转全世界人民对日本品牌质量低劣的偏见,这是它1963年提出的问题。实际上,他这么多年实现了,全世界人们对日本的品牌都刮目相看了。


国际化的道路

易观国际:国内的一些企业,比如海尔或者TCL都纷纷开始了国际化的道路,对他们的探
索你是怎么看待的?

冯军:我们觉得他们很伟大,因为他们先拿自己来试水。这里面没有适合不适合,首先我很
敬佩他们,总得有人实验,总的有人挡子弹一样,他们承受的压力我觉得没必要,这都是企业行为,他自己决策自己去做,我觉得这是人家自己的事,人家的事儿我怎么知道人家是怎么决策的?肯定有他的道理,他又不是傻子,总之对国际化有利的事情我们都支持。一个打群架的,大家用的方式不同,我们可以不用他的方式,我们用另一种方式,但不证明我们的方式都是对的,他的方式都是错的,大家都是对的。

易观国际:现在海尔也在探讨收购这个问题,原来海尔也是不做的。TCL包括联想都有这
种趋势,现在可能整个产业界比较质疑中国企业依靠自己的手段去订购,加速扩张规模的模式。收购也许比较快,这种观点认可吗?

冯军:从攻山头来讲的话,大家从不同的方向攻,只要攻就好,就怕不攻。联想不收购IBM,
难道对整个企业有好处吗?我想不见得。这么多企业大家分工,有人讨一个洋老婆,大家都讨论,该不该娶这个老婆,为什么娶这个老婆?你管他呢,只要他能够繁衍自己的子孙,还姓中国人的姓,中国人就发展了,华人就发展了。改变全世界人对中国品牌的看法,这是重点,这点我觉得我是对他们比较尊重的。他们跟我们不一样,他们在趟雷。凡是在趟雷的企业我觉得都应该支持。人家拿自己的利益为整个民族作实验,趟雷。他不被炸,你哪知道哪个地方有雷呀?人家心甘情愿的为其他企业的品牌趟雷,我们应该把它当做英雄来看。壮士一去兮不复返,成功也英雄失败也英雄,只要他敢去冲的就是英雄。

易观国际:华旗在未来三到五年有没有一些国际化的目标?希望三到五年内海外市场占多少
份额?

冯军:我们现在在建海外分公司,印度的刚建,马上建荷兰,一步步来,希望五年后海外能
占到50%的份额吧。我希望能够快速的把国内的管理再上几层楼,培养出一大批优秀的总经理,做到10个亿独立出去。如果国内有六个销售公司,再加上几个专业的公司,在专门的数一数二的领域能成为独立子公司以后,公司形成一个集团,我就在国内退出管理。国内有这帮人管着,我就专心攻美国市场,亲自去攻美国市场。到那边去专心打一个市场。日本品牌第一个在美国成功的就是索尼,索尼的成功带动了本田、松下等,总得有一个人去做。

易观国际:虽然我们干的不是一个行业,但易观梦想做的事情跟华旗所梦想做的事情很接近。
我们希望未来的二到三您成为国内老大,这是我们的目标。

冯军:我们往海外走谁都挡不住的,中国人穷了这么多年,突然醒过来了,中国人成本这么
低,这么勤劳,人均收入是美国人的十五分之一,效率是那边的二倍,我们的竞争力是他们的三十比之一的竞争力,谁挡得住。一个水库,那边是水位三十,这边是一,你这个大坝能拦住什么?我们就没完没了的把他的大坝钻出孔,早晚要冲开的。所以老外的“中国威胁论”我能理解,你想一个整天在30米高的大水坝下面的生活,你不感到威胁吗?当然我们不是要毁他的坝,我们要利用这个时间创造发电厂,让中国品牌和平的演变。咱们中国品牌,别老去倾销,没必要,干吗不赚老外的钱,都是中国制造的,还低价干嘛?做成品牌,多赚点老外的钱。你现在不赚他的钱都让韩国人和日本人赚了,没道理,凭什么让他们赚?应该让中国人赚。中国人这么勤劳,“天道酬勤”,总能成功的。

易观国际:非常感谢冯总今天来易观网“CEO对话”座客,给了我们很好的品牌精英的理念,也希望我们有机会再在这里碰面,共同探讨。谢谢~!

 

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